To jest 300. odcinek podcastu „Nowoczesna sprzedaż i marketing” i ostatni odcinek serii WiseCEO. Odcinek jubileuszowy, więc pozwolę sobie na coś nietypowego.

Kiedy w listopadzie 2018 roku siedziałem w pokoju mojej siostry, w domu mojej mamy, i nagrywałem pierwszy odcinek tego podcastu jako freelancer, byłem trochę przestraszonym gościem rozpoczynającym własny biznes. Nie sądziłem, że nagram setny odcinek. Osoby, które słuchały setnego odcinka, wiedzą, że obiecałem sobie wtedy, że jak nie nagram 100, to jestem zwykły szmaciarz. Motywacja może i prymitywna, ale przyniosła rezultat.

W życiu bym nie podejrzewał, że nagram 300 odcinków. Gdyby ktoś mi wtedy powiedział, że nagrywając te 300 odcinków, będę przedsiębiorcą zarządzającym zespołem, który ma klientów i zbudował firmę niemającą się dziś czego wstydzić – też bym nie uwierzył.

Chciałbym w tym odcinku opowiedzieć moją historię: od momentu, kiedy zaczynałem, do miejsca, w którym jesteśmy dzisiaj. Niekoniecznie ma to być timeline sukcesów. To ma być egoistyczny odcinek. Chcę go nagrać dla Szymona Negacza z 2018 roku – dla tego przestraszonego gościa, który siedział w tym pokoju, miał trzech klientów, zero procesów, zero strategii i zero pojęcia, co robi.

Chciałbym mieć narzędzie, żeby mu wtedy powiedzieć, że wszystko się ułoży i żeby uwierzył w siebie. On i tak by nie uwierzył, a być może wtedy by się nie udało. Zrobię więc syntezę tych 27 odcinków, a przy okazji tych prawie 8 lat budowania WiseGroup.

Jak zaczynać budowanie firmy: walidacja, zanim rzucisz etat

W 2018 roku zaczynałem jak większość. Byłem sam, miałem dwóch, trzech klientów, zero procesów, zero zespołu. Mimo to o SellWise mówiłem „my” – bo pomagała mi żona, a i brzmiało to lepiej. Robiłem wtedy wszystko: sprzedawałem, dostarczałem, fakturowałem, robiłem marketing, montowałem ten podcast, prowadziłem LinkedIna i tworzyłem strategię na tyle, na ile wówczas potrafiłem. To była już wtedy pełnoprawna działalność gospodarcza, tyle że robiona w pojedynkę.

Z perspektywy serii WiseCEO ciekawe jest to, że instynktownie – trochę przez fascynację sprzedażą i jej problemami – na starcie zbudowałem strategię głównie w oparciu o koncepcję silnika wzrostu, którą omawiałem w szóstym odcinku. Było w tym bardzo dużo szczęścia. Skupiłem się na tym, że na rynku jest istotny problem: firmy, które chodzą na szkolenia, nie potrafią wdrożyć wiedzy, a przez to nie potrafią się zmienić.

Ten problem ze wzrostem był bardzo powszechny. Występował we wszystkich firmach, w których wtedy pracowałem: handlowcy coś robili, prezes coś robił, ale to wszystko nie działało jako system. Problem, który sobie nazwałem, był pilny, istotny i ważny. Do tego dopracowałem propozycję wartości, która na tamten czas była na tyle unikalna, że wystarczyła do startu. To ona dała mi wtedy przewagę konkurencyjną, choć tak jej wówczas nie nazywałem. Nie tylko wejdę i wyszkolę – wejdę, wyszkolę, poprowadzę całą zmianę i pomogę ją naprawiać po drodze. Konsultant, który wspiera, a nie trener, który rysuje metodę. Ta propozycja wprost odpowiadała na potrzeby klientów, których nikt inny wtedy nie adresował.

Fair jest powiedzieć, że ten model był w dużej mierze zwalidowany. Kiedy we wrześniu 2018 roku ruszyłem na pełny etat, to walidowanie zacząłem już w styczniu tego samego roku – jeszcze pracując na etacie. Kiedy dzwonili klienci, rozmawiałem z nimi po południu, a warsztaty starałem się umawiać na soboty, tłumacząc, że tylko wtedy mogę przyjechać. Jak nie w sobotę, to w piątek – i brałem na to urlop.

To była najmądrzejsza rzecz, jaką mogłem dla siebie zrobić. Sprawdziłem, czy to w ogóle działa, czy ktoś to kupuje i w jaki sposób. Zwalidowałem silnik wzrostu w znacznej części jeszcze przed odejściem z etatu. Wtedy jeszcze nie wiedziałem, że taki test na żywo, z potencjalnymi klientami, jest wart więcej niż miesiące planowania przy biurku.

Druga rzecz, którą wtedy miałem, to ekstremalnie silna motywacja. Kiedy byłem dyrektorem sprzedaży w różnych firmach, nie był to dobry czas. Dziś wiem, że nie w pełni z winy tych firm – też z momentu merytorycznego, w którym sam byłem. Największy ból był taki, że nie miałem narzędzi ani metod. A kiedy ich szukałem, trafiałem na szkoleniowców, którzy chcieli mi te szkolenia opierdzielić. Prezes zazwyczaj też nie miał narzędzi. To byli ludzie, którzy strasznie chcieli rosnąć, ale nie wiedzieli jak.

Bycie uwięzionym w takim układzie było czarnym momentem w moim życiu i karierze. Nie wiedziałem nawet, że problemy zawodowe mogą aż tak wpływać na życie prywatne. Stanąłem pod ścianą. Nie założyłem SellWise z miłości do posiadania biznesu – założyłem go z motywacji, że na tych etatach dyrektora czeka mnie tylko smutek, żal i rozpacz.

Pierwszą motywacją było uwolnienie się od tego. Druga przyszła po czasie: chcę pomóc temu gościowi z przeszłości. Komuś, kto jest dziś dyrektorem w swojej firmie i się boryka. Jak słucha tego podcastu, to raz – ma jakąś metodę, dwa – dostaje nadzieję, trzy – motywację i narzędzia. Ta wizja pomagania sobie z przeszłości jest dla mnie ekstremalnie istotna. Do tego dokładały się dzieciaki w domu, na które trzeba było zarobić.

Bardzo często zadaję sobie pytanie: czy temu Szymonowi sprzed lat na etacie by to pomogło? Na tej podstawie podejmuję różne decyzje do dziś.

Druga lekcja z tamtego czasu to sam podcast. Rozpocząłem go, żeby rozwiązać dwa konkretne problemy biznesowe. Pewna firma szkoleniowa, która chciała mnie zatrudnić, powiedziała mi, że mój biznes się nie uda, bo nie mam ani marki, ani nazwiska. Wróciłem do domu, zapisałem na flipcharcie „zbudować markę” i podkreśliłem dwa razy. Zacząłem się zastanawiać, gdzie tę markę zbudować. Mówić potrafię, jest fala na podcasty – a irytowało mnie w nich to, że są wyłącznie wywiady, które rozkręcają się 15 minut i tyle samo się kończą, a w środku jest losowa merytoryka. Postanowiłem stworzyć podcast, który będzie merytoryką od A do Z.

Czy wiedziałem, że będzie to dźwignia, która zmieni ekonomię całej firmy? Nie. Pierwsze kilkadziesiąt odcinków było kiepskich, słuchało ich może 10-20 osób. Kluczowe jest to, że nie przestałem nagrywać. Zrobiłem sobie challenge 100 odcinków, czyli mniej więcej dwa lata. Bardzo dobra decyzja. Regularny podcast szybko zaczął przyciągać nowych klientów, choć wtedy tego tak nie liczyłem. Przy okazji okazało się, że rozmawianie z Wami jest przez te lata trochę terapeutyczne. W tygodniu dzieje się dużo dziwnych i trudnych rzeczy, ale raz w tygodniu zasiadam z mikrofonem i mówię do tego siebie sprzed lat, dzieląc się rzeczami, które naprawdę by mu pomogły.

Podcast ukształtował mnie też jako człowieka. Nie wiesz, co myślisz na dany temat, dopóki nie powiesz tego na głos. Ten podcast dał mi 300 okazji, żeby ustrukturyzować swoje myśli. Jestem ekstremalnie wdzięczny za tę podróż.

Strategia rozwoju firmy w praktyce: jak pandemia uruchomiła falę wzrostu

Potem przyszedł etap wzrostu. Na dużej fali ekscytacji dotarłem do roku 2020, czyli drugiego roku nagrywania podcastu. Firma zaczęła rosnąć, przychodzili klienci, pojawiły się pierwsze osoby w zespole i pierwsze błędy – bardzo dużo błędów personalnych.

Kiedy przyszedł marzec 2020 i pandemia, pomyślałem: trudno, chyba koniec, trzeba zamknąć. A ledwo w czerwcu 2019 zatrudniłem pierwszego konsultanta, a w styczniu 2019 pierwszą osobę na etacie – Martę, która do dziś z nami pracuje. Pozdrawiam serdecznie, z dużym serduszkiem.

Okazało się, że to nie koniec. Decyzja z 2018 roku, żeby rozwiązywać konkretny problem, była najwłaściwszą, jaką mogłem podjąć. Firmy szkoleniowe traciły w pandemii nawet 90% przychodu. My spozycjonowaliśmy się na rozwiązywaniu problemów, a nie na szkoleniu ludzi – i od marca 2020 nastąpiła przeogromna, bardzo niespodziewana fala wzrostu. To pokazało, jak dobrze dobrane pozycjonowanie potrafi wyprzedzić konkurencję nawet w kryzysie.

Ta fala doprowadziła do wielu złych decyzji i błędów. W 2020 roku zrobiliśmy 2,5 miliona przychodu, a rok później, w 2021 – około 7,5 miliona. Pomnożyliśmy się razy trzy w rok. Taki wzrost przychodów wyglądał świetnie w tabelce, ale w środku firmy potrafił zachwiać stabilnością wszystkiego, co dotąd działało. To była absurdalna decyzja. Popełniłem wtedy najwięcej kosztownych błędów: mieliśmy najwięcej nieudanych projektów, bo nie mieliśmy jeszcze procesów ani systemów. Osobie, którą zatrudniłem, dałem opcję na udziały – ostatecznie 2% w SellWise i kilkadziesiąt w HireWise. To był bardzo drogi błąd, w detale nie chcę wchodzić. Dziś traktuję go jako jeden z najczęstszych błędów, które popełnia się na tym etapie prowadzenia firmy.

Rok 2021 był naprawdę frustrujący. Byłem w praktycznie każdej decyzji, pracowałem po 17-20 dni u klientów, nie miałem paliwa na naprawianie firmy ani pomysłu, jak zrobić to dobrze. A jednocześnie był kluczowy, bo zadałem sobie pytanie, co właściwie chcę zrobić. Ta firma w tej postaci na pewno nie była firmą, którą chcę prowadzić. Wielu zepsutych projektów nie udało się naprawić, część firm ma o nas do dziś jakieś zdanie i tego nie zmienię. Jedyne, co mogę, to przepraszać.

Jak stworzyć dobrą strategię firmy: pierwsza dojrzała decyzja i narodziny WiseGroup

Wtedy powstała pierwsza naprawdę dojrzała strategia biznesowa. Budowałem sobie dwa scenariusze: zmniejszyć skalę i wrócić do jakości albo uciec do przodu w sposób, który te problemy z jakością naprawi. To było moje pierwsze świadome opracowanie strategii biznesowej.

Na marginesie, dziś, kiedy uczymy tego klientów, pokazujemy, że tworzenie strategii ma swoje sprawdzone narzędzia. Analiza SWOT pozwala nazwać mocne strony i słabe strony, a przy okazji dać rzetelną ocenę tego, gdzie firma naprawdę stoi. Sił Portera używamy, żeby zrozumieć otoczenie biznesowe i realia rynkowe oraz specyfikę branży, w której działasz. Trzeba też zdecydować, na czym budujesz przewagę: czy to strategia kosztowa, strategia różnicowania, czy strategia koncentracji na wąskim segmencie. Do tego dochodzi planowanie scenariuszowe na wypadek, gdyby rynek nagle się zmienił. To pomocne narzędzia, gdy przekładasz je na konkretne działania dla konkretnych osób w zespole. Dobrze rozpisane cele biznesowe i mierzalne cele strategiczne to jedne z kluczowych elementów, bez których nawet ambitne cele zostają na papierze.

Kiedy o tym myślę, widzę, jak bardzo ważne jest, żeby cały zespół szedł do wspólnego celu. Bez tego rozwój produktu, plan marketingowy i plan operacyjny działają obok siebie, a nie razem – i firma stawia kolejne kroki w różnych kierunkach.

W połowie 2021 roku, w ogniu tych problemów, przyszedł mi do głowy pomysł na WiseGroup. Zastanawiałem się tak: skoro mamy duży problem z generowaniem wzrostu u klientów, to gdzie te problemy się objawiają? Zacząłem wypisywać. Klienci nie mają CRM-ów, a wdrożenia trwają wieki. Chcą strategii marketingowej, ale nie ma jej kto zrobić i nie potrafią znaleźć partnera, który dobrze ją przejmie i wdroży. Pojawiają się klienci, ale nie potrafią rekrutować, a partner rekrutacyjny podsyła CV kompletnie nie te, o które prosiliśmy.

Wtedy powstała decyzja o zbudowaniu WiseGroup – grupy, która pomaga w mądrym wzroście znacznie bardziej kompleksowo. To już nie jest tak, że przyjdziemy, poradzimy i porysujemy przy flipcharcie. Zajmiemy się wdrożeniem tego, cośmy narysowali, i weźmiemy za to szerszą odpowiedzialność. Skuteczna strategia biznesowa nie kończy się na slajdzie – dopiero plan wdrożenia i realizacja przyjętych celów decydują, czy coś zadziała.

Cały dołek z 2021 roku był katalizatorem do tego, żeby usiąść i zrobić pierwszą strategię biznesową. To było ogromne ryzyko. Zacząłem budować firmy, identyfikacje, strony internetowe, zatrudniać ludzi do nowych projektów, szlifować usługi. Zatrudniłem pierwszą szefową finansów, bo tyle czasu spędzałem nad finansami. Zacząłem inwestować bardzo istotnie. Jak na gościa, który trzy lata wcześniej siedział przestraszony w pokoju, była to trudna operacja. Budowanie strategii przedsiębiorstwa na taką skalę wymaga czasu i to był pierwszy raz, kiedy naprawdę to poczułem.

Z tego wszystkiego wyłoniło się nie tylko WiseGroup, ale też nasza metoda. Ma dziś nazwę, której znać nie musicie – niedługo, mam nadzieję, pojawi się w formie książki. Ta metoda to nasz prawdziwy produkt. Powstała z praktyki, z setek wdrożeń i była silnie szlifowana w tym podcaście. To aktywo, które trudno skopiować, najmocniej wyróżnia nas na tle konkurencji.

Ciekawa lekcja: wiele rzeczy z serii WiseCEO – strategia, kultura, konkretna wizja, zdefiniowane po co, projekty strategiczne i procesy – w moim przypadku zaczęło się w momencie największego kryzysu. Z zewnątrz wyglądało to super: razy trzy na przychodzie w firmie usługowej. W tle była absolutna wojna. Najlepsze decyzje strategiczne powstały właśnie na tym etapie wzrostu. Dziś wiem, że dobra znajomość strategii własnej firmy to warunek przetrwania.

To się pięknie pokrywa z etapami z pierwszego odcinka serii WiseCEO. Etap zarodkowy – walidacja modelu. Drugi etap – 2021, zarabiamy. Trzeci – etap, w którym zarabiamy bez chaosu, czyli skalowanie.

Rozwój firmy przez skalowanie i cena, którą zapłaciłem

Przyszedł rok 2022. Wypatrzyłem sobie datę 02.02.2022 – lubię symbole. Dokładnie wtedy była premiera WiseGroup. Powstał ekosystem spółek, które znacie dzisiaj. Po drodze dołączyło LeadAutomate, potem Finerto, był rebranding Akademii na IRSM.

To był etap, na którym zacząłem świadomie budować zespół zarządzający i puszczać: decyzje, projekty, ludzi, klientów, wdrożenia. Po czterech, pięciu latach intensywnej pracy na projektach zacząłem z nich wychodzić – prowadziłem je gdzieś do połowy 2023 i wychodziłem bardzo długo. To był długotrwały proces i nie da się go przeskoczyć. W całym procesie chodziło o jedno: żeby działalność firmy nie zależała już wyłącznie ode mnie.

Nie doceniłem, jak długo trwa mądre postawienie spółek usługowych. Dziś rozumiem, że każda taka spółka ma jakieś trzy lata chorób wieku dziecięcego. Dla spółek założonych w 2022 większość tych chorób minęła w zeszłym roku. Ważną rolę odegrała tu kultura organizacyjna – to ona spajała ludzi, kiedy procesów jeszcze nie było. To pracownicy, sprawiali, że firma działała nawet w chaosie.

Liczby zazębiają się ciekawie. Z 7,5 miliona w 2022 zrobiło się 14. Potem 27, potem 40, potem 60. W tym roku będzie jakieś 70 parę. Kluczowe wskaźniki rosły, a ja dopiero uczyłem się, jak nimi zarządzać.

Cena, którą zapłaciłem za lata 2021-2022, była potężna. Ważyłem 130 kg, byłem nieustannie zmęczony, było mnóstwo momentów, w których nie wiedziałem, czy dam radę. Wszystko rosło, a ja już za tym nie nadążałem. W 2022 zacząłem jeszcze nagrywać kanał na YouTubie, jakby tego było mało. Dobra decyzja, doskonała – ale te 130 kg były bardzo ciekawe.

Tamten etap pokrywa większość odcinków serii WiseCEO. To nie są lekcje tylko od klientów. To lekcje, które odrobiłem mniej więcej od 2021 roku do dziś, kiedy zdecydowałem się pójść w rozbudowę i wyższą jakość. Gdybyście przesłuchali te odcinki do tyłu, okaże się, że większość to historia moich błędów z tych etapów.

Najtrudniejsza była przesiadka z gościa operacyjno-strategicznego na strategiczno-wspierającego. Moje nawyki z etapu 2021-2022 niszczyły etap skalowania. Nauczenie się puszczania decyzji i projektów było trudne. Ale to, co udało się zbudować w te 5 lat – zarząd, kontent, marka – było tego warte. Udało mi się też wrócić do zdrowia: dziś ważę 30 kg mniej i czuję się znacznie zdrowszy. Połączenie zrzucenia wagi z rozwojem biznesu też nie było proste.

Refleksja z tego etapu: żeby firma urosła z 7,5 do 60 milionów w 5 lat, to najbardziej ja musiałem się zmienić, a nie firma.

Analiza otoczenia i zmiana AI: dlaczego znów naruszam status quo

Gdzie mnie ten podcast wyrzucił? WiseGroup w 2026 roku jest znów na etapie podobnym do 2021 roku. Nie dlatego, że mamy szczególne problemy – dlatego, że chcę wierzyć, że je mamy. Chcę wierzyć, że coś po nas idzie, że musimy się zmienić i przejść fundamentalną zmianę. Dlatego znów robimy analizę otoczenia od zera, tak jakbyśmy dopiero startowali.

Rozglądam się po firmach na rynku i widzę, że po latach zżera je pycha. Że coś zbudowały i uznają to za nienaruszalne. Ja chcę mocno rozwijać procesy. Prowadzimy dużą zmianę w doradztwie, mam pomysł, jak przedefiniować doradztwo w Polsce w najbliższych latach. Mamy pomysł, jak wspomóc spółki we wdrażaniu AI – niedługo zobaczycie ten projekt. Zaczęliśmy to już robić, na przykład w AdWise, co super się zakończyło. Chodzi o efektywne wykorzystanie AI tam, gdzie faktycznie przyciąga klientów i żeby zwiększyć sprzedaż. Otworzyliśmy WiseVentures, które inwestuje dziś świadomie i mocno. Bardzo mocno pozmienialiśmy HireWise i Let’s Automate, a w tle – przez ostatnie sześć miesięcy – Finerto.

Ta zmiana AI-owa na rynku to mój drugi najtrudniejszy czas od 2021 roku. Liczba zmian, które nagromadziły się w krótkim czasie, jest absurdalna. Trzeba też pilnować takich rzeczy jak regulacje prawne, które przy AI zmieniają się szybciej niż kiedykolwiek. I dalej mi się chce. Patrzę na Szymona, który pracował na tamtym etacie, znów zadaję sobie pytanie, jak pomóc temu gościowi, i wprowadzam kolejne zmiany w tym, jak pracujemy i jak się pozycjonujemy.

Widzę siebie dzisiaj jako kogoś, kto – jako dowodzący organizacją – ma konkretne zadanie: naruszać jej status quo. Pracować nad metodą, strategią, inwestycjami, rozwojem. Próbować zgadnąć, gdzie rynek będzie za dwa lata, i świadomie się tam udać. Ten podcast jest symboliką tego wszystkiego: nierealnie jest nagrać 300 odcinków na raz, ale można je nagrać w kilka lat, zasiadając regularnie do mikrofonu.

To już etap, na którym nie znam wszystkich ludzi, którzy u nas pracują. Etap, który wymaga ode mnie kolejnych zmian. Liczę, że dzięki temu – i dzięki inspiracjom od klientów – za kilka lat nagram odcinek o tym, jak dostaliśmy się na kolejny etap.

Co widzę dalej? To samo: podcast, mądry wzrost, regularne nagrywanie. Ludzie z nowymi problemami wiedzą, że u nas znajdą sposoby ich rozwiązania. Dalej chodzę w trampkach, rysuję strategie po ścianach i opowiadam o nich w podcaście. To piękny moment w życiu, bo nie muszę już nic sobie udowadniać. Nawet w kontekście inwestycji czy prywatnych finansów jestem na etapie, na którym mogę grać o coś więcej niż ja sam – myśleć o budowaniu czegoś, co przerośnie mnie samego. Czy się uda, nie wiem. Ale sama świadomość, że mogę o tym myśleć, jest niebywała.

Macie w tej podróży bardzo istotny udział. Jeśli nasz podcast i firma zmieniły losy kilku tysięcy ludzi, stało się to poniekąd dzięki Wam. Gdyby nie Wy na początku, nie wiem, czy miałbym energię i czy wierzyłbym, że wprowadzam realną zmianę. W listopadzie tego roku minie 8 lat, odkąd podcast się ukazuje.

Plan strategiczny na przyszłość: co powiedziałbym sobie na starcie

Kiedy słuchacie tego odcinka, jestem na sześciotygodniowym urlopie, którego potrzebowałem po tych sześciu miesiącach, żeby nie zwariować. Muszę odpocząć od liczby wątków i projektów, i zadbać o siebie, żeby się nie wypalić i nie rzucić tego wszystkiego za rok czy dwa.

Zamykamy serię WiseCEO. Wszystko, o czym mówiliśmy przez 27 odcinków, składa się w jeden system, którego elementy uczymy na szkoleniach online i w doradztwie. Fundamenty: wizja, misja i wartości (odcinek trzeci), strategia (drugi), model biznesowy (czwarty), teza strategiczna (piąty). Dalej dużo o silniku wzrostu i szukaniu dźwigni (siódmy). Marketing (10-11), sprzedaż (12), retencja (13), pricing (17), konkurencja (23), marka. Później cała infrastruktura: struktura, rekrutacje, finanse, procesy, technologia, AI, prawo, zespół zarządzający, M&A. Była też warstwa osobista: szczegółowy plan dnia, podejmowanie decyzji, finanse osobiste, ewolucja roli. Cały ten system da się dziś spiąć w jednostronicowy plan strategiczny – i tego właśnie uczymy klientów w pierwszej kolejności.

Wypisałem sobie parę zdań, które chciałbym powiedzieć sobie w tamtym pokoju, kiedy nagrywałem pierwszy odcinek:

• Zadbaj o siebie – nie na końcu, tylko na początku. Moje 130 kg to nie był brak czasu na ćwiczenia, tylko brak priorytetyzacji siebie w tej drodze.
• Buduj system, a nie firmę. Być może szybciej wpadłbym na WiseGroup i zajęłoby to dwa lata zamiast czterech.
• Oddawaj szybciej, niż czujesz, że powinieneś. Kontrola jest iluzją bezpieczeństwa.
• Nie rekrutuj ludzi, którzy nie wierzą w Twoje wartości. A nawet jeśli mówią, że wierzą – obserwuj ich po zachowaniach. Błędy dotyczące ludzi to moje najdroższe błędy przez całą tę podróż.
• Bądź systematyczny. Ludzi gotowych robić coś systematycznie przez 8 lat jest niewielu. Jeśli fundamentalnie wierzę w założenia strategii, to prędzej czy później wszystko się poskłada.

Jeśli prowadzisz własną firmę i szukasz sposobu, żeby zamienić chaos w konkretny plan, to właśnie od tego zaczynamy w naszym doradztwie: od strategii, którą da się szybko wdrożyć. Nieważne, czy jesteś na starcie w małej firmie, czy dochodzisz do ostatniego etapu skalowania – zasada jest ta sama: dobra strategia. Na jej podstawie budujesz dochodową firmę.

Kilka podziękowań na koniec. Dla Was – słuchaczy, widzów, klientów, uczestników szkoleń. Bez Was nie przetrwałbym pierwszych 10 odcinków i WiseGroup by nie istniało. Dla mojego zespołu – prawie 200 osób, które codziennie dowożą to, co tu obiecuję. Dla menedżerów i ludzi, którzy wierzą w naszą wizję. I dla mojej rodziny, która płaciła najwyższą cenę mojego budowania, a mimo to była obok.

Seria WiseCEO, 28 odcinków, to nie koniec. Będą kolejne odcinki, teraz odrobina przerwy – dwa tygodnie, zanim wrócę z urlopu i nagram dla Was 301. odcinek. A w jaką stronę skręcimy, przekonacie się już niedługo. Kłaniam się nisko, do usłyszenia.